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Consultando os estudos mais recentes sobre o tema é possível identificar uma conclusão comum: as organizações estão hoje mais cientes do valor das TI no seu negócio e na inovação da empresa. As discrepâncias começam quando se tenta perceber a que nível vai esse entendimento.

Paulo Brandão, director técnico da ATM Informática, distingue entre conhecimento e reconhecimento do valor das TI e acredita que o primeiro existe. «O problema está mais relacionado com o reconhecimento, na medida da transposição dessa quase percepção, para os planos de investimento.» «A grande questão centra-se em torno de como quantificar, valorizar, medir essa importância. Existe uma percepção, uma noção qualitativa do valor ou significado, mas quase nunca se consegue exprimir de forma prática e objectiva qual o retorno de um determinado dispêndio ou investimento em TI», continua João Fonte, CEO da Factis.

E é aqui que o IT Governance entra, como ferramenta para dar visibilidade ao valor das TI e ao seu impacto no negócio da empresa. «Estes modelos estruturam a forma como as organizações alinham as suas estratégias de TI com as estratégias de negócio e garante que estas se mantêm no caminho correcto para alcançarem os seus objectivos», define Hélder Carreira, Service Product Line leader da IBM Portugal.

Escândalos financeiros e falências de gigantes como a Arthur Andersen, a Worldcom ou a Enron ajudaram o mercado a entender a urgência de conhecer melhor as suas organizações e geri-las de forma mais integrada, mais eficiente e mensurável em todas as vertentes, até por imposições legais.

Mesmo assim, e como lembra Rui Soares, business developer da GFI, ainda prevalece alguma confusão entre IT Governance e gestão de TI no seio das organizações, considerando que a primeira se concentra na atribuição de responsabilidades e prioridades das iniciativas TI e a segunda na tomada de decisões especificas de TI. A clarificação de águas tende a ser maior, quanto maior é a organização e mais relevante é o seu orçamento TI.

Vítor Prisca defende mesmo que «este tema só é relevante de facto para as empresas de média e grande dimensão e cuja dependência das TI seja elevada ou para os organismos da Administração Pública Central e Local. O retorno do investimento neste tipo de projectos só é justificável se os investimentos e os custos de exploração em TI forem significativos e, como é necessário tempo por parte dos gestores de topo para se envolverem no tema, se isso representar pouco valor, eles não lhe darão prioridade».

A opinião não é unânime, mas encontra eco na perspectiva de outros representantes de empresas que têm na sua oferta consultoria e acompanhamento de processos de IT Governance, como a Everis. Rui Moita, manager da empresa em Portugal, concorda que são as grandes organizações quem sente mais dificuldade de alinhamento em função da sua dimensão e complexidade, sendo por isso aí que se torna mais evidente a vantagem de modelos de governação mais estruturados. São também estas as empresas que «possuem múltiplos fornecedores de serviços IT e têm alguns dos seus serviços em regime de outsourcing, obrigando a um controlo mais eficaz desses mesmos serviços».

A maior disponibilidade financeira das grandes empresas é outro aspecto determinante na capacidade para valorizar os benefícios do IT Governance. Isso explicará que sectores como as telecomunicações ou a banca sejam aqueles que «usualmente têm modelos mais estruturados», como reconhece Hélder Carreira da IBM, para quem a «complexidade dos modelos de governo das TI varia de forma directamente proporcional à dimensão dos departamentos de TI e da organização». Aplicando a máxima, conclui aliás que «a dimensão da maioria das empresas nacionais não lhes permite criar modelos complexos de governo, embora já possível identificar alguns passos importantes nesse sentido». Ainda no que se refere aos sectores com políticas de TI mais estruturadas, a Fujitsu Services dá mais dois exemplos: retalho e transportes. Na visão de Ivo Barros, consultor sénior de Outsourcing, «são sectores que desde há vários anos utilizam as TI sob forma de assegurar vantagem em mercados extremamente competitivos».

Peso das obrigações legais
Ao munir as empresas de ferramentas de medição e linhas de gestão de recursos mais claras, o IT Governance é uma ferramenta útil para as empresas, sobretudo as cotadas, que adoptam normas internacionais, mas os parceiros da indústria garantem que este não é o driver por excelência. 

«Numa perspectiva de early adoption, o enquadramento legal tende efectivamente a apressar a adopção e formalização de determinadas práticas organizacionais que surgem, normalmente, associados ao conceito IT Governance – tipicamente focadas numa lógica de controlo», admite Rui Pedro Vaz, Associate Partner da GMS, embora acrescente que o conceito «sobrepõe-se naturalmente a uma mera questão de obrigatoriedade legal, pelo que a forma como é percepcionado nas organizações tende a ser cada vez mais segundo uma perspectiva de investimento na eficácia e eficiência do seu próprio modelo de funcionamento».

A perspectiva é partilhada por Paulo Brandão da ATM Informática para quem «as obrigações legais são de facto um motivador para o investimento nesta área. No entanto, tal como muitas outras, estas obrigações visam garantir um certo número de aspectos relacionados essencialmente com a relação da organização com o exterior. Não existe lei que obrigue uma organização a ser bem gerida, a não ser a lei do mercado, da competitividade, da saudável concorrência», defende.

Como explica Rui Moita, as prioridades que desencadeiam a aposta em metodologias de IT Governance partem de «solicitações bastante diversificadas no que diz respeito ao seu conteúdo». A Everis tem atendido pedidos que vão desde «a estruturação correcta das práticas de Governo até à definição de indicadores e implementação de soluções para medição da qualidade dos serviços, em organizações de distintas dimensões e sectores de actividade». Nos vários projectos foi identificado um traço comum: «A primeira preocupação destas organizações passa por melhorar o suporte aos serviços de carácter operacional, deixando para segundo plano as áreas com menor impacto directo na sua gestão do dia-a-dia», acrescenta.

Também a Novabase detecta como prioridades das empresas que pretendem melhorar o modelo de governação das suas TI «a optimização dos investimentos e dos custos de exploração, através da gestão eficaz dos recursos, métricas e gestão de desempenho e gestão do risco e conformidade com leis e regulações», admite Vítor Prisca, seguindo uma linha muito idêntica há identificada por Rui Pedro Vaz, quando diz que à GMS Consulting chegam sobretudo clientes a pedir a revisão e redefinição de estruturas organizacionais, responsabilidades e competências; definição de um modelo de negócio orientado à prestação de serviços; normalização de processos e alinhamento com melhores práticas (ITIL/ISO20K, CobiT, etc); ou a pretender a adopção de ferramentas de suporte, como service management, demand and protfolio management, etc.

Desde que a empresa decide melhorar ou implementar um modelo de governação TI até o conseguir tem de dar vários passos e ter presentes um conjunto de máximas (ver caixa que resume as mais importantes apontadas pelos especialistas da indústria). A barreira mais significativa está muitas vezes na falta de conhecimento da realidade da organização.

«As principais dificuldades encontram-se normalmente ao nível organizacional na medida em que é fundamental o envolvimento empenhado de gestores seniores que consigam ter um senso comum do todo na sua organização, incluindo a área de IT», identifica João Fonte da Factis. «Os gestores de topo, seniores e a própria administração têm de estar activamente empenhados no processo de IT Governance, que não pode ser tomado em separado do Corporate Gorvenance. É apenas uma parte constituinte». «É frequente a segregação clara do Governance dos diversos sectores na organização, cada um tratado de forma separada e segregada, resultando numa desarticulação geral da organização, impossibilitando, em alguns casos, a integração entre as partes», remata.

O mesmo tipo de questão identifica Rui Moita entre os clientes da Everis: «Falhas de comunicação entre os diversos interlocutores (dentro da organização e no relacionamento com os seus fornecedores) e na gestão correcta de expectativas e carências relativamente à medição da qualidade dos serviços prestados.»

Como alcançar o sucesso?
As soluções que permitem implementar políticas rigorosas de governo das TI «são alimentadas por informação tão diversa como o desempenho das plataformas, o índice de incidentes que dada área está a gerar e até a experiência final do utilizador», como sublinha Júlio Moreno, responsável de IT Governance da HP TSG SW Professional Services. «Assim, para além de servirem o seu objectivo derradeiro, pela riqueza e quantidade de informação que gerem, estas soluções permitem também consolidar indicadores que, uma vez relacionados no contexto do negócio, levam à optimização dos recursos TI». Mas para chegar ao resultado que se ambiciona é necessário assegurar alguns pontos de partida.  

«O driver terá que passar primariamente pela necessidade de se proceder a um realinhamento e formalização de orgânicas, comportamentos, responsabilidades, processos, indicadores, etc.». Ou seja, «a primeira acção que deverá ser desenvolvida para este tipo de iniciativas estruturais deverá passar, necessariamente, por uma fase inicial de assessment, scoping/costing e planning, que permita sustentar/justificar/formalizar a decorrente implementação», afirma Rui Pedro Vaz, da GMS Consulting.

Todo o processo deve ter em conta não apenas as áreas ligadas às TI, mas envolver as restantes áreas da organização, sob pena de comprometer os resultados pretendidos de alinhamento estratégico e melhoria dos fluxos de comunicação. A definição clara de objectivos também deve servir para evitar planos com objectivos demasiado ambiciosos e muito condicionados por soluções tecnológicas previamente escolhidas.

Como explica Hélder Carreira da IBM, os pontos de fuga de valor das TI estão 52% no lado da procura (duplicação de iniciativas, aplicações desalinhadas com o modelo de negócio, acções desenquadradas de contexto) e 42% do lado da oferta (necessidade de repetição de tarefas mal executadas, desalinhamento da arquitectura, actividades fora do contexto global). O valor do governance está na redução da duração destas fugas, pois consegue-se identificá-las atempadamente e implementar acções para a sua correcção.

Medir o sucesso dos projectos de IT Governance caso a caso é fácil, mas não é tão simples avançar com indicadores genéricos quantitativos já que estão em jogo muitas variáveis. Pesquisas identificadas junto de diversas clientes permitiram no entanto à Compuware apontar um intervalo de poupanças entre os 25 e os 45 por cento, que, como explica o country manager, Luís Porém, varia em função do estado de maturidade e eficiência organizacional de cada cliente.

Nesta matéria, se é certo que as empresas portuguesas têm feito um esforço grande na formação dos seus quadros para aquisição das competências necessárias ao desenvolvimento de políticas TI mais consistentes e maduras, como é visível pelo crescimento das iniciativas de certificação ou mesmo das pós-graduações nesta área, também é verdade que os players com abrangência internacional concordam ao apontar muito trabalho a fazer. «Quando comparamos a divulgação e maturidade desta disciplina com o estado que a mesma já atingiu noutros países, verificamos que, em Portugal, existe claramente espaço para aprendizagem e crescimento. Todavia verifica-se que a consciência da necessidade já existe a nível global e que algumas organizações já praticam o conceito na totalidade», admite Júlio Moreno da HP. Uma opinião idêntica à de Ivo Barros, da Fujitsu Services, que também encontra diferenças, sobretudo ao nível dos países onde o «multisourcing está mais enraizado, uma vez que o modelo de governação é fundamental para a gestão dos diferentes fornecedores».

Luís Porém encerra o tema com uma visão mais optimista a favor do tecido empresarial português e defende que «comparativamente com outros países, Portugal tem-se destacado positivamente pelo conjunto de iniciativas, quer lançadas quer em fase de avaliação, o que traduz uma preocupação clara nesta vertente; já no que diz respeito ao nível de sofisticação ainda temos muito que fazer. De positivo temos que realçar o facto de já estar em curso o processo de mudança», remata o director-geral da Compuware.

A formação pode ser o caminho para colmatar lacunas e o facto de ainda não existir uma abordagem completa reconhecida por parte do mercado, bem como a busca de informação em fóruns, como defende Rui Soares, da GFI.