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Informática > Estratégia > Transforme os departamentos da sua empresa em processos |
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Transforme os departamentos da sua empresa em processos
De
Cristina A. Ferreira / Casa dos Bits
Semana nº 933 de 19 a 25 de Junho de 2009
Business Process Management é apontada pelos analistas como uma das áreas com maior potencial de crescimento nos investimentos TI, este ano. Saiba o que o BPM pode fazer pela sua empresa
Não deve existir no mercado empresa que não procure eficiência operacional, capacidade para responder às exigências do mercado no tempo certo e para evoluir ou reorganizar-se, rapidamente e com baixo impacto, quando enfrentar essa necessidade. Todas estas são características associadas ao Business Process Management (BPM), um conceito que encerra metodologias com tecnologia, para dar às empresas os meios para conhecer e optimizar os seus negócios. O potencial de resultados é tão elevado que várias consultoras apontaram para o BPM quando no final do ano passado tiveram de prever que investimentos em TI iriam crescer mais no curto/médio prazo.
«O objectivo com a aplicação do BPM é tornar as empresas mais ágeis na adaptação aos diferentes contextos económicos, que nem sempre são de crescimento, dando à gestão instrumentos efectivos para regular a organização em quatro pontos fundamentais: custos, ciclos de tempo, garantia da qualidade e satisfação dos colaboradores», explica Mário Moreira, CEO da Winston Wolf, para quem o mais significativo na evolução das metodologias de BPM ao longo dos últimos anos é o facto de terem amadurecido no sentido de coordenar, agregar e consolidar todos os esforços referentes à gestão da mudança e iniciativas de normalização, orientadas a processos, como o ITIL, eTOM, ISO9001 e Sarbanes & Oxley.
Foram também as evoluções dos últimos anos e os avanços tecnológicos, tais como as «arquitecturas orientadas a serviços e a Web 2.0, a permitir que fossem desenvolvidas ferramentas de BPM que possibilitam o desenho, orquestração e monitorização dos processos mediante composição gráfica, eliminando a necessidade de conhecimento de linguagens de programação e reduzindo o tempo e custos relacionados com o desenvolvimento», como acrescenta Nelson Emílio, responsável comercial pela área webMethods da Software AG.
Quem entra no BPM sabe que esta também é uma forma de tirar melhor partido das soluções e sistemas que já têm implementados, o que em tempo de crise ganha peso como argumento. Na mesma linha, as poupanças possíveis jogam a favor do BPM. Uma análise recente do Gartner Group apontava para poupanças de 20 por cento, um ano após a implementação. O número é genérico e quando aplicado a um caso concreto molda-se em função do tipo de processos endereçados pelo BPM, do nível de adopção dos colaboradores às directrizes daquelas práticas de gestão e ao grau de maturidade da empresa mas não deixa de ser sonante. Mais ainda, se se tiver em conta que outras previsões de mercado chegam a apontar os 60% quando falam em potenciais máximos de poupanças.
Indicador mínimo de poupanças
As estatísticas internas da Infosistema também corroboram os dados do Gartner. Nas implementações que tem feito, a empresa apura um retorno médio de produtividade entre os 20 e os 30%, diz Gonçalo Caeiro, CEO da empresa, que traduz o indicador noutros termos. «Dito de outra forma são precisas apenas de três e meia a quatro pessoas para fazer o trabalho que antes era feito por cinco, o que no contexto actual revela uma redução muito significativa do custo operacional de uma empresa», sublinha.
O retorno dos investimentos neste tipo de projecto pode ser conhecido antes do projecto concluído, graças a um conjunto de ferramentas que também facilitam a sua adequação aos objectivos da empresa. Antes da implementação de um projecto são identificados processos e a partir daqui desenhados novos, que melhoram os primeiros de acordo com critérios que podem passar pela redução de custos, de tempo, etc. Antes de serem de facto implementados, estes processos melhorados são testados com recurso a software de simulação que fornece à partida informação sobe o retorno do investimento e mostra áreas mais sensíveis.
Quanto mais transversal é a implementação do BPM maior é o potencial de poupança. Ainda que os projectos nesta área possam ter início num departamento específico da empresa, e normalmente é isso que acontece, a ideia passa sempre por envolver um processo no seu todo, gerando efeitos em toda a organização. «É errado pensarmos numa solução BPMS para a função de marketing, mas podemos utilizar uma solução destas para controlar o processo de demand generation, que é responsabilidade da função marketing e da função comercial», exemplifica José Luís Sousa, business development manager da Flow Options.
É comum que o BPM entre na companhia pela porta dos departamentos de sistemas de informação da empresa, o que não será alheio ao facto de esta ser uma área que tipicamente se encarrega de processos transversais à organização que asseguram uma visão do todo. As áreas de gestão de qualidade são outra rampa de lançamento para a introdução da cultura dos processos na empresa, no contexto dos processos de normalização em que estão envolvidas, embora como reconhecem alguns especialistas de forma ainda pouco explorada.
Seja qual for o pretexto a desencadear a entrada do BPM na empresa, é consensual que, sem o patrocínio das administrações e colocação dos projectos a um nível estratégico, as hipóteses de sucesso das metodologias e das tecnologias que ajudam a concretizá-lo são escassas. Como lembra José António Neves, manager da Safira, afinal, «o BPM é uma disciplina e obriga a uma mudança cultural na organização, a gestão de topo da organização deve mostrar o seu envolvimento e comprometimento com o BPM e os seus benefícios, para poder tornar efectiva a mudança de paradigma transversal à organização».
Em suma, «o grau de preparação tecnológica, o nível de consolidação dos sistemas, o estágio de desenvolvimento da sua estratégia de integração, até ao nível de preparação dos seus colaboradores, quer sejam técnicos ou funcionais», são críticos para tirar o melhor partido do BPM, como elenca José Tavares, business developer da SAP Iberia.
Principais vantagens reconhecidas ao BPM
- Aumentar a eficiência, eficácia e flexibilidade;
- Melhorar a qualidade e o nível de serviço;
- Reduzir o tempo de execução de processos; - Sustentar a mudança organizacional;
- Permitir a rápida implementação de novos processos;
- Estruturar e optimizar os processos de negócio;
- Alavancar as competências tecnológicas e infra-estrutura existente;
- Monitorização em tempo real de indicadores de desempenho;
- Controlar custos. |
BPM dá os primeiros passos nas empresas portuguesas
Em Portugal, a adopção do BPM ainda está numa fase inicial. São tidos como sectores mais desenvolvidos nesta área os serviços financeiros e as telecomunicações, o primeiro, muito numa óptica de dar resposta ao aumento da regulação dos mercados e o segundo sobretudo com o objectivo de garantir a diferenciação face à concorrência, através de um time-to-market mais reduzido. José Domigos Teixeira, que define os líderes de investimento, dá a este respeito o exemplo, nas empresas de telecomunicações, dos serviços convergentes e de redes de nova geração. «Os vários players do mercado competem pela implementação de uma infra-estrutura ágil, que permita um reduzido time-to-market no lançamento de novos produtos e serviços. Alguns estão a automatizar os seus processos sobre plataformas BPM para se diferenciarem da concorrência nesta vertente», detalha o manager da Novabase.
Na banca, a tradição destas ferramentas já permitiu a evolução para um estágio onde os proveitos de retorno são bastante elevados, porque o BPM está fortemente implementado. José António Neves, da Safira, defende que «uma instituição financeira, em resultado da implementação de um centro de competências de BPM e da definição transversal dos processos na organização, está a automatizar em média uma dezena de processos de negócio e administrativos por mês, em simultâneo com a introdução de melhorias contínuas em outros processos».
Implementar o BPM passo a passo
1 – Constituir uma equipa de BPM alicerçada na área de recursos humanos, controlo de gestão, sistemas de informação e processos, patrocinada directamente pela administração.
2 – Seleccionar uma metodologia que oriente a mudança organizacional em todo o projecto.
3 – Seleccionar uma ferramenta que apoie a conceptualização organizacional de forma interactiva e envolvendo as pessoas, permitindo construir um repositório de conhecimento de suporte à aprendizagem organizacional.
4 – Conceber um projecto de mudança organizacional.
5 – Conceber uma arquitectura de processos orientada a serviços, de forma a construir um referencial organizacional único e partilhado.
6 – Clarificar a estratégia de negócio, definir objectivos a vários níveis da arquitectura e definir prioridades.
7 – Seleccionar ferramentas BPMS com base no conhecimento da arquitectura dos processos e das prioridades definidas.
8 – Desenhar os processos ao nível dos workflows e introduzir melhorias
. 9 – Automatizar estes processos com apoio nas ferramentas que permitam passar do seu desenho à implementação em código que possibilite a sua execução, passando pela orquestração e integração com outros sistemas da empresa.
10 – Acompanhar o desempenho dos novos processos, suportados pelas novas tecnologias, e apoiar os colaboradores da organização no sentido de assegurar a observação dos novos comportamentos.
(Fonte: SisConsult) |
A existência destes centros de competências é, por si só, um sinal de maturidade relativamente ao BPM, pois revela a capacidade já adquirida pela organização para gerir os processos de negócio e administrativos de uma forma transversal à organização.
Mas, de um modo geral, a adopção de práticas BPM em Portugal está numa fase inicial, em que «uma grande maioria de técnicos ainda se encontra a descobrir o que é, como poderá utilizar e que benefícios esperar. É fundamentalmente a comunidade profissional mais ligada às TIC que tem demonstrado maior interesse», reconhece Jorge Coelho, sócio-gerente da SisConsult.
Mário Moreira, da Wiston Wolf, partilha da opinião. Admite que a «aceitação das metodologias de BPM tem crescido exponencialmente ao longo dos últimos anos» em larga medida porque «está provida de argumentos de gestão simples e consensuais», mas também diz que o número de empresas locais a desenvolver verdadeiros projectos nesta área ainda não é grande. «Diria antes que estão a implementar iniciativas orientadas a processos (quick wins), tais como implementação de uma ou outra framework, implementar um sistema informático BPM/workflow para resolverem determinadas necessidades pontuais, ou, nas empresas mais evoluídas/sofisticadas, criar um grupo de excelência em BPM para preparar e consolidar as diferentes iniciativas orientadas a processos a decorrer no presente ou no futuro», defende.
Uma das maiores barreiras a ultrapassar na implementação de um modelo de BPM, reconhece, é a “cultura das quintas” que ainda domina muitas empresas, onde as lógicas departamentais criam grande resistência a mudanças que possam abalar poderes internos instituídos.
Conhecer primeiro e organizar depois
Sendo o BPM uma forma de gerir por processos, as organizações que conhecem mal os passos que norteiam o desenvolvimento da sua actividade também representam um desafio adicional para os fornecedores. Uma lacuna que como descreve Gonçalo Caeiro, da Infosistema, é comum, tal como o desconhecimento relativamente ao que se pode esperar das ferramentas de BPM. Daqui resulta que a maioria das implementações tenham início precisamente no mapeamento dos processos.
«Ainda que uma organização possa ter um bom conhecimento dos seus processos de negócio, muitas vezes, não tem a informação estruturada da maneira necessária a uma implementação BPM eficaz. Daí que um projecto BPM com sucesso deva sempre começar pela identificação clara dos objectivos que a organização pretende atingir, suportada numa fase de análise, modelação e efectiva compreensão dos processos de negócio», corrobora Nuno Lopes, SOA/BPM business developer da GFI Portugal.
Medir, controlar e gerir a performance e a produtividade são tarefas que muitas empresas revelam dificuldades para desempenhar quando tomam a decisão de abandonar uma lógica de actividade orientada à função e passam para uma lógica orientada aos processos, defende ainda José Luís Sousa, da Flow Options.
Se é fácil entender que o BPM pode “encher as medidas” de grandes empresas, cuja actividade está fortemente marcada por obrigações legais e normativas, é também importante referir que estes não são os únicos destinatários do BPM, nem essas obrigações legais assumem preponderância nos drivers que conduzem ao investimento.
«Os requisitos legais deixaram de ser um dos principais factores para adopção de metodologias/tecnologias BPM. Actualmente, encontramos muitas organizações públicas e privadas de médias e grandes dimensões cujo interesse e/ou adopção de metodologias/tecnologias BPM resulta da preocupação com a visibilidade dos seus processos de negócio e em como os controlar e optimizar», concorda Nelson Emílio, da Software AG.
Antecipando um futuro não muito longínquo, os fornecedores acreditam que o leque de empresas rendidas ao BPM aumente. Orçamentos limitados são um dos ingredientes chave para fazer sobressair hipóteses de investimentos que contribuam para aumentar a eficiência, defendem todas as previsões. Já no que se refere ao rumo das ferramentas BPM, antecipa-se que as ferramentas BPM venham a beneficiar do enorme desenvolvimento a que assistimos nos últimos anos das tecnologias de Internet e que conceitos como o networking social, a colaboração em tempo real, os marketplaces e a conversão de modelos em tempo real possam congregar-se para possibilitar a descoberta e o desenho colaborativo de processos, acessível a partir de qualquer lugar e a permitir a troca de experiências entre equipas virtuais. Este provável impacto do desenvolvimento e generalização das plataformas colaborativos na evolução das ferramentas BPM assume junto dos fornecedores que contactámos uma maioria de referências. O papel da tecnologia SOA na capacidade de integração do BPM com outros sistemas, como os ERP, e nos desenvolvimentos que conduzam a um desenho e execução mais simples e uniformizado dos processos também é apontada. |
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